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雪佛龙战略企业客户经理许强:互联网下汽车后市场出路在整合

发布时间:2019-04-14 11:08

  汽车后市场的市场规模非常庞大,然而在互联网的冲击下,汽车后市场又会走向何方?我们今天就这个问题采访了雪佛龙中国区战略企业客户经理许强。

  许强,从事中国汽车相关领域近20年,专注润滑油领域10余年,从事过轮胎、矿山、水泥、油气田、汽车零部件等行业领域的大项目、大客户开发工作,拥有丰富的实战经验并取得了出色的成绩。2003年许强加盟米其林,担任米其林中国区OEM经理。随后他转战壳牌,担任壳牌中国区重点客户经理,负责壳牌的工业润滑油大客户开发。目前就职于雪佛龙(中国)负责中国区战略企业客户,他主导了雪佛龙重点商用车主机厂业务开发和在互联网新项目领域的创新,为中国汽车工业的发展贡献自己的力量。

  许强:从2013年开始,我国汽车后市场开始关注互联网带来的影响。从用互联网思维整合线上、做流量,再到落地的汽服整合整整经历了6年的时间。我以润滑油的从业者来看待,各个油品公司也在这次互联网的风暴声中从传统的线下,走向线上,从幕后走到台前。近几年,我重点关注互联网和互联网对于油品销售的影响。传统油品OEM从制造主机厂网络销售,到现在多渠道互联网OEM,已经形成了很多新的生意模式和机会,我们在讨论任何生意模式进化的情况下,都要思考一个入口。于油品而言,作为售后服务体系一个相对高频的产品,当然这里我们不讨论售后服务是否有高频的问题,但确实,油品是紧随不同阶段的互联网生意机会的调整,寻找商业机会,寻找所谓生意的“入口”。要进一步了解互联网对于售后油品商业入口的影响,不得不从大的趋势来看这几年汽车后市场的互联网化的进程。早在我从事汽车零部件行业时,我就和轮毂单元、减震器和车桥等从业者探讨过互联网是否对于OES有影响,我们能否用互联网解决售后体系所遇到的问题?但很快这个“入口之争”就来了。

  许强:这个首先是O2O的大战,O2O始于C端的流量之争,C端之争也是高频之争。所谓高频就是我们在用车领域使用频次相对较高的服务,例如燃油加注、保养、保险、洗车既是高频又是刚需。这也是互联网首先要关注的,而关注的主要目的就是快速建立数据流。但以现在的眼光来看C端流量之争的话,就会发现,单一的高频项目不能够支撑盈利。如果要坚强地活下去,就不得不利用资本再进行投资和补贴模式,这样就会进入一个恶性循环,也是互联网公司不愿意看到的。再有就是增加品类,当年做的最好的模式就是“保险+油品”,但是带来盈利的同时又有新的问题出现:像传统的油品经营模式,存在的线下服务和渠道的强烈冲突。虽然各个油品公司使出了很多方法来区别于线下服务和渠道的产品,但是冲突依旧。是传统打败了这个模式?不是,这存在一个转化率的问题,在“高频+跨品”类转化过程中,互联网公司发现:高频和跨品类可能都无法在一个体验店完成。也就是说,大多数洗车点无法更换轮胎更无法换油,很多保险公司合作的维修点也都有自己的保养产品。其次,跨品类销售时营销成本没有降低,没有产生叠加效应。而对于传统的渠道本身就有流量,成本相对又低,这样互联网C端的流量成本要远高于传统渠道,我在这一轮的热潮中也选择了一个当年热点的合作伙伴。通过分析来看,“产品+服务”的整体交付是最终目的。也就是说在产品转化的场景下,大家都看到了线下服务网络的重要性,于是线下的整合开始了。

  许强:我在这个整合阶段也和一些企业做了沟通和合作。但从传统主机厂OEM售后市场来看,整个服务网络分成了以4S店为主的汽服网络和以各中心备件库为主的备件网络。在之前传统流通领域,这两个服务网络井水不犯河水。汽服网络解决终端客户的维修、保养和备件销售;汽配网络更多关注在流通领域的配件、保养品的供应和库存这个角色。也有互相产业融合和资本互持,但总体来说是互通有无。但互联网来了,到底整合线下汽服还是汽配?但其实互联网公司首先考虑的是自营,其次是汽配链,因为这两个来看很自然,经过建立流量和跨品类这个阶段更多公司看到服务网络的重要性,自营开店成为快速汽服连锁的首选。不过进入汽服这个行业才发现重资产、低利润、投资回收期长等困扰投资者。那么再看汽配链,预估全国30万汽配链和40万汽服企业,国内由于汽车产业的特点和目前排放法规的密集推出,车辆更新换代速度很快,不论乘用车还是商用车都是这个情况,目前对于整个汽配链上的各个节点,主机厂、中心库、分销商和维修店来说,最大的问题就是库存压力。这也是传统渠道多年的“压货”渠道销售模式造成的。我从事汽车零部件行业时,曾经和湖北最大的一个中心库沟通过,除了保内主机厂“压”货,保外汽车零部件企业也是用“压货”的方式,年年提高任务水平。渠道建立重点是一个“通则不痛”良性循环,而“压”产生了“胃动力不足”,怎么对症下药?这个才是汽配从业者应该反思的。

  许强:其实我更倾向于汽配链用线上解决的方式。利用互联网的时效性、信息开放性解决汽配链流通环节和采购环节面临的问题。但是问题又来了,到底谁来做线下?我从事传统产业多年,深知在“产品+服务”这个场景转换中,服务“落地”很重要,这个也是未来整合的方向。服务一定是由人在特定场地内完成的,那对于人的因素,标准化、规范化、流程化,场地的因素,便利性、服务项目的支撑等是汽服企业应该重点考虑的。但国内汽服大部分脏、乱、差、服务不透明、流程不标准和从业者素质低、工作环境差、工资低等也是现状。尤其商用车行业更为明显。因此,整个汽服产业的整合虽然已经开始,但路还很长。大家都努力在汽服整合、汽配整合中寻找突破口,可能在不久的将来,我们都很难再定义哪些是汽服企业,哪些是汽配企业,融合也许是未来的方向,在你中有我的过程中需要更多的博弈,而在这个过程中互联网也许是最好的工具。

  许强:未来,整合是最好的抱团取暖。上下游整合,横向多产品、多服务的整合,线上流量和线下服务的整合。以商用车市场来举例,目前国内Auto OEM 主机厂拥有最优的线下服务资源,线上对于货源之争已经产生诸多“独角兽”企业,能否将这两类企业整合,再优化汽配链?这是未来的一个方向。汽服与汽配就像跷跷板两端,现在两端谁也无法压倒谁,不如大家在一起合作,发挥各自特点,共同寻找一个平衡点。