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两个模型一条规律讲透战略增长和互联网商业模式创新

发布时间:2019-03-08 15:08

  2019年3月7-9日,在黑马成长营18期商业模式模块中,华夏基石高级合伙人夏惊鸣做了以“两个模型一条规律,讲透战略增长和互联网时代商业模式创新”主题演讲,由创业黑马学院与笔记侠与联合整理,经讲者审阅授权发布。

  华为当年做通信设备时,通信设备供不应求战略理论没那么复杂,当你回顾自己的业务时,如果可以很自信很准确定义出自己的增长点,那么你的战略就完成了80%。

  2016年小米出了一点问题,互联网就都批评雷军的“风口论”,说雷军是错的,后来雷军出来解释,我觉得根本不用解释,风口猪绝对是对的,机会也绝对是对的。如果不去找机会、不去创造机会,就没有发展。

  战略中的SWOT分析,机会、威胁、优势、劣势,核心是分析公司的增长机会。我们按照理论结构去分析,经常把这一点忘了,分析了一大通,结果忘了是要找增长机会,最终没能定义出公司的增长点。

  当时国家批你一条生产线,你闭着眼睛就能挣钱。中国过去几十年就是在一个增长市场中,但是现在进入到存量市场,是红海,相对而言生意就难做了。

  纵坐标是创新。怎么抓住机会呢?我们可以归结为一个词创新,通过创新抓住机会。

  创新分为战略性创新和战术性创新。战略性创新是会带来颠覆的,要么是关键技术发明比如蒸汽机的发明,要么是一种全新的商业模式,比如阿里的淘宝等等。

  战术性创新就是带不来颠覆性效果,就是一些改进,举个极端例子,哪怕你雇佣童工,降低劳动力成本,也是一种创新,但这不合法。

  基于机会和创新这两个维度,可以把增长分为四种形态:风口鹰战略、风口猪战略、不对称战略和重构战略。只要理解了这四种战略形态,就理解了增长规律。

  风口鹰的企业很少, 最典型的企业是苹果、索尼等。现在的华为也算是,华为有了5G,是典型的战略性创新,未来能够创造一个市场。

  当一个市场已经被创造出来,就变成了增量机会,就是通常说的风口。只要我做战术性创新也能够得到发展,就叫风口猪。

  这些年发展起来的中国企业基本上都是“猪”,当然,是“幸福的猪”,因为它风口相较而言是容易成功的,风险也小。

  当然能活,因为大量企业处于这个象限。在这个象限,我们要活得好,就要形成不对称竞争优势,什么意思?就是我不见得什么都比你强,但是某一方面比你强。

  重构战略也有两种,一种叫做变道重构,比如阿里刚开始做淘宝就是变道重构重新定义了集贸市场,利用互联网的技术,把集贸市场重构了,变成一种新玩法;

  一种叫做延伸重构,比如阿里后面做的蚂蚁金服就是通过淘宝支付宝收购天弘基金蚂蚁金服,这么一步步从以前形成的能力中一步步延伸出来的。现在的百果园、绝味等等,都是延伸重构了。

  她讲,第一,充电时间太长;第二,续航里程的衰减,比如,特斯拉第一年500公里,第二年480多公里,第三年470公里了,再过几年电池可能用不了了;第三,隐形炸弹,有安全隐患的。

  2.续航里程能够达到1000公里,而且永不衰减今年1000公里,明年1000公里,后年还是1000公里;

  但是你们在市场上见到这种车了吗?还没有。是因为还存在技术瓶颈,什么瓶颈?固体电池是指电解液部分解决了,是固体的,但电极还没有解决,就是我们通常听说的石墨烯电池,真的是单层石墨烯作为电极材料,形成电子的“高速公路”。

  大家再想想,如果VR及其配套技术得到突破,这又会带来多少风口?电视会改变、手机会改变,还会有很多新的应用会出现。

  中国的发展历程经历了三次重大变迁:第一次重大变迁是改革开放,那时候只要胆大,到处都是机会,叫撑死胆大的,饿死胆小的;

  第二次重大变迁是制造业转移和城镇化,就是进入WTO和城镇化的发展;第三次,现在的机会是全球化与产业升级。

  在台湾犯了点事,就跑到大陆来。有一次康师傅的老板坐火车,他吃方便面,对面有个人问他,你在吃什么,这么香?他说,我吃的是方便面。

  企业家就是企业家,就这么一句话,让康师傅的老板马上意识到了市场机会!他马上到天津投资设立康师傅,大家都知道,现在发展成了一个大型食品公司了。

  为什么呢?一头猪净赚800,那一年出栏1750万头猪,这就是140亿。为什么猪这么赚钱呢?很简单,因为猪肉涨价了,为什么涨价呢?根本原因是环保政策。

  有一年温氏集团的温鹏程董事长参加两会的时候,报告里说到要抓环保。温氏董事长回去以后,投资改造设备设施,目的是环保。

  当时内部开会,没有一个人同意,大家都反对。因为当时并不抓环保,何必花钱呢?一花钱成本都上来了,当时温鹏程董事长力排众议,果断投资进行改造。

  果不其然两年以后抓环保了,一抓环保,小的养猪户都关停,一关停猪就缺。所以那几年猪肉价飞涨,温氏则借机扩张,养猪业在那几年得到很大的发展。

  细分市场做得成功的几个企业,一个是长城哈弗,它在三四五线城市做SUV,现在发展得非常好,一年也赚上百亿。

  还有一个企业是做手机的,VIVO和OPPO,最早的成功也是细分市场,早期是定位三四线城市的少女,侧重音乐与拍照,结果少女没怎么买,少妇买了。大家想想,这也是符合逻辑的。

  苏州宝时得是做电动工具的,比如电钻、电锯等。大家知道电动工具全球最厉害的是博世,宝时得和博世是同一个市场。但它在欧美市场的规模超过了博世,而且价格还比博世贵。

  别人跟我一讲,我说,一定要去拜访这个企业。我是2017年去的,其实去之前,我认为这个行业不太可能有什么颠覆性创新,他一定是把“以客户为中心的持续创新”做透了。果不其然,就是这样。

  比如讲,大家都有往墙上钉钉子的经验吧,钉钉子最怕什么?最怕砸到手。他们就基于这个痛点,发明了钉钉子的电动设备,前面有个套管套住钉子,想钉哪里就顶住那里,一摁按钮,哒哒哒,就钉进去了。

  再比如电锯,德国工人锯六个小时,回去以后不能马上拿刀叉吃饭,他们又基于这个痛点,通过创新冷却和减震系统,最后做出了让工人工作一天后回家马上能吃饭的电锯。

  在存量市场如果进行了战略性创新重构增长,这就是重构战略,这也有大量的企业。互联网时代,很多企业就是重构了原来的行业。

  首先来理解一下变道重构。我还是举乐视电视吧,乐视尽管出了很多问题,但它在电视上的战略创新还是很成功的。

  当时我去乐视,他们给我演示,电视剧《小别离》的海清一出来,点击她的裙子,价格就出来了,绑定支付和家庭地址,电视就变成了一个家庭视频商城了。

  现在电视当然已经变成了“家庭视频电影院”,再发挥想象,是不是可以变成“家庭视频门诊”、“家庭视频会议室”、“家庭视频图书馆”

  大家再想想,一开电视,马上一条广告出来“创业学院,黑马最牛”。一关电视“创业学院,黑马最牛”。黑马给不给钱?

  比如讲,以前对待竞争对手,就是竞争,现在则是投资它,为他做供应链服务。现在的绝味变成了一个真正的平台化生态型公司。

  绝味这就是延伸重构。绝味做鸭脖连锁店,遍布全国,由此形成了轻食品冷链供应链能力,还有门店开发能力、门店规范化运营能力、人才培养能力等等,尤其是冷链供应链能力。

  然后,通过设立网聚资本,去投资轻餐饮类企业,对其供应链、门店开发、门店运营、人才培养进行赋能,从而延伸成真正的平台型生态企业。

  比如它投了一个香他她,今年是第三年,投的时候大概50多家,两年时间,去年达到了500家,翻了8-10倍。

  百果园也是一个典型的延伸重构的例子。他先是一个商业连锁企业,然后基于终端能力向水果种植管理延伸,形成了其独特的商业逻辑。如下图:

  百果园不仅仅是一个商业连锁企业,未来逐步发展出100个自有品牌的水果。这其中的核心是它确实把产业链管起来了。他怎么管?

  他把水果分为五个指标,糖酸度、爽脆度、安全性,其中最核心的指标是糖酸度。根据这些指标,把水果分为四个等级,招牌级、A级、B级和C级。

  比如,招牌级巨峰葡萄,意味着糖酸度必须是19度以上,如果糖酸度19度以上,意味着什么?意味着必须要用有机肥。如果不用有机肥,19度达不到。

  基于此,百果园从水果商业企业向水果品牌延伸,我举个例子,原来深圳有一家卖西瓜的企业,其他水果也做,在深圳做得很好。但做了好多年,每年的销售4000万左右,一直做不大。

  后面百果园投资了,投资以后赋能它,帮助他把产品线从什么水果都卖变成只卖西瓜,企业去年做了8个亿,业绩三年翻了20倍。

  我总结一下,在增长形态中主要是四个方面,从机会和创新来定义这四种形态,风口鹰、风口猪、不对称战略和重构战略。

  存量市场当中,必须要形成不对称优势。或者进行重构,把行业原来的玩法改变了;也可以沿着已有的优势进行延伸。

  理解了增长点,再来看商业模式,就变得简单了。商业模式就是基于增长点,思考自己的定位、核心竞争力和策略是什么。

  首先是定义增长点这是战略分析,驱动性变化是什么?行业规则是什么?资源能力有什么?那么公司战略基于的增长点是什么?

  其次就要定义客户,谁是我们的客户?他的需求是什么?他的痛点是什么?他是怎么做决策的?客户的需求和痛点决定了产品或服务的价值主张,客户购买的决策链,决定了渠道策略。

  再次,怎么实现盈利或者现金流正循环,在传统的产品型企业,这个应该很清晰,但是也有企业犯糊涂,听到一个好概念,帐都算不过来就去投资,以为代表未来,典型的是前几年很多企业的生物质能源投资。

  最后,弄清楚客户购买决策链,就决定了分销渠道和推广渠道。比如讲医药行业临床药品,医生是病患购买药物真正决策者。

  因此需要向医生进行学术推广,再比如,K12教育行业,学生购买的教育产品,其实老师是一个重要影响因素,因此,推广的一个重点是老师等等。

  因为它的做法和客户购买决策是相背离的,要花大量精力教育客户。滴滴打车为什么能成,因为花大量的钱来改变购买习惯。

  只要把增长点想出来了,战略就完成了80%。其实增长点要么是基于或创造一个增量的现实机会,要么是发现了客户痛点和特点。

  客户是谁?他有什么需求?他有什么痛点?他怎么做决策?把这个研究透了,你才能想清楚为什么向你购买,你应该做什么,以及快速突破,分销和推广渠道是什么。

  高频、大量、分散的商业企业交易比重比卫星制造企业要大的多,所以信息浓度大、信息比重大的环节在互联网时代更容易创新。

  第四,系统型传统产品。这类产品是完成某种效用的较为复杂系统,系统型产品的智能化就是机器人了,比如AI医疗诊断系统设备等。

  最后做一个小结,今天我们主要讲了两个模型,战略增长模型和商业模式设计模型;一条规律,互联网商业模式创新要聚焦在改变商业链信息的连接方式上。